Christophe, během Tvé kariéry jsi měl možnost úzce spolupracovat s rodinnými firmami. Jakým výzvám čelí a jak se jim daří vyrůst do organizací s více hierarchiemi?
Christophe Beaujard: Ano, měl jsem několik příležitostí spolupracovat s rodinnými firmami. Moje první setkání s nimi bylo v roce 2008, kdy jsem pracoval s privátní investiční skupinou, která zahrnovala rodinné akcionáře. Od té doby jsem pracoval s různými klienty v rámci svých HR rolí, z nichž mnohé byly rodinné firmy. Tyto zkušenosti mě naučily, že existuje výrazný rozdíl mezi společnostmi, které se transformovaly do formálních organizací, a těmi, které stále fungují převážně jako rodina.
Kritický moment pro každou rodinnou firmu nastane, když dokážou rozlišovat mezi know-how a kompetencemi.
Mohl bys tento rozdíl více vysvětlit?
Christophe: Know-how často pochází od zakladatele firmy – možná to byl něčí dědeček, který společnost založil a předal své znalosti přes generace. Toto know-how je rodinným dědictvím a představuje srdce podnikání. Je to součást DNA společnosti, hodnoty, které budou předány dalším generacím a novým zaměstnancům.
Nicméně samotné know-how ještě neznamená, že máte dovednosti potřebné k tomu, abyste firmu efektivně rozvíjeli nebo řídili v dnešním složitém prostředí. Zde přicházejí na řadu kompetence. Rozeznání tohoto rozdílu je klíčové pro růst, a často je to právě místo, kde je nutné přizvat externí odborníky.
Zdá se, že rodinné firmy mohou být neochotné přijmout externí lidi. Proč je to tak?
Christophe: Přesně tak. Přijmout někoho zvenčí je často vnímáno jako velké riziko. Je to jako přivítat nového člena do rodiny, což může být nepříjemné. Rodinné firmy se často domnívají, že udržení operativy pod rodinnou kontrolou zaručuje loajalitu a kontinuitu. Mohou si myslet, že nepotřebují další odborné znalosti, protože vše zvládnou interně. Tato neochota může také vyplývat z finančních omezení nebo z přesvědčení, že vše zvládnou v rámci rodiny.
Jaké jsou nevýhody tohoto přístupu?
Christophe: Jednou z největších chyb, které jsem viděl, je předpoklad, že určité úkoly – například marketingová strategie, rebranding nebo PR – mohou být zvládnuty interně nejkreativnějším členem rodiny, bez ohledu na jeho skutečné kvalifikace. Jen proto, že někdo je součástí rodiny, to neznamená, že je automaticky nejvhodnější pro danou roli.
Dám vám příklad. Marketing je často něco, co si rodinné firmy myslí, že zvládnou bez specializovaných znalostí. Ale pokud daný člen rodiny nemá potřebné vzdělání nebo relevantní externí zkušenosti, je to riskantní. Profesionální marketér s čerstvým pohledem může přinést nové nápady a zajistit, aby společnost zůstala konkurenceschopná.
Takže přizvání externí odbornosti může být pozitivním krokem?
Christophe: Absolutně. Najmutí externího odborníka neznamená nahrazení členů rodiny nebo ohrožení rodinného dědictví. Jde o to, že si musíte uvědomit, že potřebujete specifické odborné znalosti k rozvoji firmy. To je to, co mění rodinný podnik ve skutečnou organizaci.
Přijetím externích odborníků rodinné firmy získávají specializované dovednosti, přístup k novým nápadům a zvyšují rozmanitost v týmu. Externí členové týmu zpochybňují status quo, pomáhají podniku identifikovat jeho pozici na trhu a zdůrazňují oblasti, které je potřeba zlepšit. Je to podobné, jako když provádíte SWOT analýzu: potřebujete externí pohledy, abyste plně pochopili své silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
A co nábor? Je to také něco, co rodinné firmy často řeší interně?
Christophe: Ano, nábor je další oblast, kterou rodinné firmy často rády kontrolují, protože věří, že to zaručuje přijetí „správné“ osoby. Ale tímto způsobem si obvykle vybírají někoho, kdo zapadne do rodinné dynamiky, místo toho, aby přinesl dovednosti a zkušenosti, které organizace skutečně potřebuje.
Když někdo mimo rodinu, jako externí partner nebo náborář, je zodpovědný za nábor, může přinést nový talent, různorodé zkušenosti a nové perspektivy. Tato různorodost je klíčová pro růst. Noví členové týmu, zejména ti, kteří pracovali v jiných prostředích, zpochybňují rodinné rutiny a pomáhají firmě růst.
Jak tedy mohou rodinné firmy přijmout tuto transformaci?
Christophe: Začíná to tím, že je rodina připravena otevřít se a pochopit, že externí členové týmu nejsou hrozbou pro rodinné dědictví. Jsou zde, aby ho doplnili a posílili. Rodina musí důvěřovat externím odborníkům v rolích, které tradičně vykonávali pouze rodinní příslušníci, což jim umožní přinést potřebnou odbornost pro dlouhodobý úspěch.
Nakonec, transformace z rodinného uspořádání na strukturovanou organizaci zahrnuje přechod od rodinného dědictví k obchodnímu dědictví. To je klíč k úspěchu v dnešním konkurenčním prostředí.
To je velmi podnětné, Christophe. Budeš o těchto tématech hovořit i v blízké budoucnosti?
Christophe: Ano, určitě. Těmto výzvám a dalším se budeme věnovat na Kongresu rodinných firem 19. – 20. září, který se bude konat v hotelu Château Bela. Bude to skvělá příležitost prozkoumat, jak mohou rodinné firmy úspěšně projít touto transformací.