V předchozím článku jsme se věnovali původu nevědomé předpojatosti (Unconscious bias) a tomu, proč na nás má takový vliv. Teď bychom se mohli podívat na ty, se kterými se setkáváme v naši denní praxi častěji.

Pro naše HR potřeby bych zvolila typy nevědomých předsudků, které není snadné identifikovat u sebe, natož jim zabránit. Rozdělila jsem je na dvě skupiny:

  • jedna se více vyskytuje při náborech nebo budování nových týmů ve firmě,
  • a druhá je zase častější při vedení týmu a hodnocení výkonu, v pracovním procesu.

Při sestavování nového týmu nebo náboru nových kolegů zažíváme často:

  • haló-efekt,
  • atribuční chyby,
  • afinitní zkreslení,
  • konfirmační zkreslení.

Atribuční chyby mohou leckdy být nápomocné (například, posilují naši sebedůvěru). Ale při hodnocení jiných lidí je to spíše na škodu, působením atribučních chyb ztrácíme objektivitu. Posuzujeme-li negativní chování jiných jedinců, máme tendenci přeceňovat roli dispozičních činitelů. Naopak vlastní selhání přisuzujeme situačním faktorům, a naopak vlastní úspěch připisujeme interním činitelům (výjimečnost, dokonalost), kdežto na úspěchu jiných mají podle nás větší podíl i vnější podmínky.

Afinitní zkreslení, také známé jako podobnostní zkreslení, je tendence lidí spojovat se s ostatními, kteří sdílejí podobné zájmy, zkušenosti a pozadí.

Když si společnosti najímají člověka, který se jim zdá vhodný pro kulturu jejích firmy, pravděpodobně se stanou obětí afinity. Když se náborové týmy setkají s někým, kdo se jím líbí a o kom vědí, že si bude s týmem rozumět, chtějí ho častěji proto, že tato osoba sdílí podobné zájmy, zkušenosti a zázemí, což ale vašemu týmu nepomáhá růst a diverzifikovat se. Zatímco podobnosti by kandidáta neměly automaticky diskvalifikovat, nikdy by neměly být ani rozhodujícím faktorem pro přijetí.

Abyste se vyhnuli působení afinitního zkreslení, aktivně si všímejte podobností, které s kandidátem sdílíte, abyste mohli rozlišovat mezi vlastnostmi, které mohou zatemnit váš úsudek, a konkrétními dovednostmi, zkušenostmi a jedinečnými vlastnostmi, které by vašemu týmu přispívaly spíše jako „přírůstek ke kultuře“, než „shodné s kulturou“.

Konfirmační (nebo potvrzovací) zkreslení je sklon dělat závěry o situaci nebo osobě na základě vašich osobních tužeb, přesvědčení a předsudků spíše než na základě skutečných zásluh.

Takové zkreslení nám nejvíce škodí na začátku náborového procesu, kdy si poprvé prohlédneme životopis a vytvoříme si prvotní názor na kandidáta na základě nepodstatných atributů, jako je jeho jméno, odkud je, kam chodil do školy a tak dále. Tento názor se může promítnout do pohovoru a ovlivnit pokládané otázky tak, aby potvrzovaly náš původní názor na kandidáta.

Je proto důležité klást standardizované otázky, zkoumající dovednosti (sklil-based), které každému kandidátovi poskytnou rovnou šanci vyniknout. Právě k tomu slouží kompetenční modely a naše snaha oddělit zrní od plevel (dovednosti „a must“ a „nice to have“). Zabrání to sklonům k nestandardním otázkám, které by mohly vést ke zkreslení dojmu.

Při práci s týmem, vedení a hodnocení lidí na nás působí zejména:

  • efekt setrvačnosti,
  • efekt posledního dojmu,
  • percepční vnímání,
  • klam přeživších.

Efekt setrvačnosti

Jedná se o chybu v hodnocení, při které naše aktuální posouzení vychází z našich minulých zkušeností. Například zaměstnanec, který byl hodnocen jako skvělý pracovník, tak bývá nadále posuzován i když jeho aktuální výkony jsou špatné či kolísají

Efekt posledního dojmu

Víte, co se doporučuje ve všech článcích o tom, jak si říct o navýšení platu? Běžte za vedoucím po nějakém úspěchu. Po dobře uzavřené objednávce. Po získání velké zakázky. Ta poslední událost v řadě ovlivňuje rozhodování, a výsledek žádosti bude příznivější. To samé platí při povýšení. Je třeba posoudit celou řadu událostí, zvážit, jestli je to tendence nebo jednorázový úspěch (pak samozřejmě co tomu napomohlo, jak k tomu došlo). Leckdy na takovou žádost reagujeme souhlasem jen proto, že nenapadá nás, jak odmítnout.  

Klam, nebo Efekt přeživších lze definovat jako chybu v rozhodování, kdy se zaměřujeme na vlastnosti skupiny, která prošla už určitou selekcí, aniž bychom brali v potaz celou relevantní populaci (např. kvůli tomu, že zbytek populace není tak viditelný nebo o něm nemáme data). Lze tak vyvodit mylný závěr, protože nepracujeme s komplexními daty.

Co můžeme s našimi nevědomými předsudky udělat?

Jak jsme si již říkali, ani znalost a porozumění mechanismu fungování nedokáže zabránit působení předpojatostí ve chvíli, kdy jsme na pohovoru, tady a teď. Něco ale udělat můžeme. Jde o to, získat si více času a naplánovat procesy tak, abyste ten čas měli. Pak můžeme doporučit následující postup:

  • Uvědomit si bias
  • Je to vina nebo zodpovědnost? (definovat, jaký pocit to v nás vzbuzuje? Co cítíme?)
  • Vnitřní vhled (něco jako metapozice, když jste nestranný pozorovatel, nikoli účastník procesu)
  • Ověřovat si předsudky (položit si správné otázky, připomenout si objektivní kritéria)
  • Pokud lze, nechte si čas na rozhodování (odložte případ, nechte rozhodnutí na jiný čas)

Nejspíše to bude chtít čas, než si tento postup osvojíme a začneme ho pravidelně uplatňovat. Samozřejmě, každý z nás si vyvine vlastní způsob, jak odporovat působení předpojatosti. Ale nejdůležitější je vědět o tom a soustředit se na hlubším uvědomování se naších vlastních postojů a hodnot. Mindfulness koncepce obecně velmi přispívá ke snižování hladiny stresu a zvyšování objektivity vnímání. Toto nám pomáhá zvládnout naše bias nejvíce.

Přeji kolegům hodně úspěchů a méně stresu při náboru a výběru lidí.

Autor: Daria Zhdanová, Senior HR Consultant

Část 1: https://sandyou.sk/cs/co-ovlivnuje-nase-rozhodovani/